Das Horizonte Modell 

Oder: Wie wir lernten, Innovation zu lieben

Als neue(r) Kollege/Kollegin bei sipgate hörst du wahrscheinlich schon nach wenigen Tagen die Begriffe „H1“ und „H2“. Auch wirst du z. B. auf unserem Portfolio Board sehen, dass unsere Arbeit in verschiedenen Streams (siehe „Weitergehende Infos“) auf „H1“ und „H2“ verteilt organisiert ist. Dieser Artikel erklärt, woher diese Begriffe kommen, was das alles mit dem Thema Innovation zu tun hat und wie das mit deiner Arbeit bei sipgate zusammenhängt.

Das Horizonte Modell

Die Abkürzungen „H1“ und „H2“ sind dem sogenannten Drei-Horizonte-Modell entnommen und beziehen sich auf „Horizont 1“ und „Horizont 2“. Das Horizonte Modell gibt es schon etwas länger. Es stammt ursprünglich von McKinsey und beschreibt, wie langfristig erfolgreiche Firmen vorgehen, um ihren Erfolg zu erhalten und nachhaltig zu wachsen.

Warum Horizonte? Die Grundlagen

Ein Geschäftsmodell ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen Umsatz und Gewinn erwirtschaftet (siehe „Weitergehende Infos“). Jede Firma hat eins und jede erfolgreiche Firma wird mit der Zeit sehr gut darin, noch ein bisschen mehr aus dem bereits bewährten Geschäftsmodell herauszuholen.

Doch jedes Geschäftsmodell ist endlich (siehe unten Adaptionszyklus nach Geoffrey Moore). Das muss nicht zwangsläufig mit einem schlechten Produkt zu tun haben. Erst macht es der zunehmende Wettbewerb in einem dicht gedrängten Markt schwierig, wahrgenommen zu werden und Marktanteile auszubauen. Irgendwann stagniert das Geschäft und dann drückt der Preiskampf die Margen in den Keller. Schließlich fangen Kunden/Kundinnen an, neue Technologien zu adaptieren und der Markt verschwindet peu à peu. Das Geschäftsmodell verschwindet schließlich irgendwann ganz.

Firmen, die immer nur auf den kurzfristigen Erfolg geguckt haben und sich deshalb nur auf ihr erfolgreiches Geschäftsmodell verlassen haben, sehen dann natürlich alt aus. Sie haben nichts im Portfolio, was sie als Firma weiter trägt. Eine existenzielle Gefahr also.

Dass Firmen so handeln ist durchaus verständlich. Denn der Reflex, sich mit mit bekannten und vorhersehbaren Themen zu beschäftigen, ist meist stärker als die Bereitschaft und der Mut, die Energie aufzubringen, in neue Geschäftsmodelle jenseits des Bekannten zu investieren. Ein Risiko. Denn es erhöht die Wahrscheinlichkeit, nachher ohne Alternative zum auslaufenden Geschäftsmodell dazustehen.

Und genau hier setzt das Horizonte-Modell an. Um diesem existenziellen Risiko entgegenzuwirken, sollten Firmen ihre Aktionen in verschiedene Horizonte aufteilen.

H1

In Horizont 1 geht es um das Absichern des heutigen Geschäftsmodells und damit der bestehenden Umsätze. Wir hören auf Sales, Customer Support, unsere Kunden/Kundinnen und kümmern uns darum, wie unser Produkt wettbewerbsfähig bleiben kann. Wir wissen grob, was zu tun ist um unser aktuelles Geschäftsmodell nicht nur zu verteidigen sondern auch auszubauen.

H2

In Horizont 2 stellen wir uns der Frage, wie wir in einem bis drei Jahren Geld verdienen. Es dreht sich alles um neue Features, Services und Geschäftsmodelle. Wir bereiten damit das Wachstum von morgen vor. Hier geht es also im weiteren Sinne um Innovation. Hier wissen wir noch nicht, was wir machen müssen. Deshalb brauchen wir so etwas wie User Research o. ä.. um zu entdecken, welche Probleme wir für unsere Kunden/Kundinnen (und die, die es werden sollen) lösen können.

H3

In Horizont 3 schauen wir noch tiefer in die Glaskugel und überlegen noch weiträumiger, in welche Richtung sich Technologien, Märkte, etc. verändern könnte und was das für unser Portfolio, unsere Vision und Strategie bedeuten würde. Auf H3 versuchen wir vor allem, neue Optionen für zukünftiges Wachstum zu verstehen.

Das Horizonte Modell sagt also, dass Firmen einen geschützten Raum für Experimente und Innovation (H2) schaffen können, wenn sie ihn klar trennen von der Aufgabe, sich um aktuelle Kundenwünsche (H1) zu kümmern. Diese Trennung verhindert, dass sich Teams zerreißen zwischen diesen beiden sehr unterschiedlichen Aufgaben.

Horizonte bei sipgate

Wir suchen nicht um jeden Preis den schnellen Erfolg. Wir streben deswegen auch keinen Exit, Börsengang oder eine kurzfristige Shareholder Optimierung an. Stattdessen wollen wir nachhaltig erfolgreich sein, um auch in weiter Zukunft gut zu leben und dabei selbstbestimmt agieren zu können. Das Grundprinzip des Horizonte-Modells hilft uns dabei, diese Vision zu verfolgen, denn es besagt, dass man immer alle drei Horizonte im Blick haben muss. Ist man nur in Horizont 1 unterwegs, so ist man rein reaktiv und nicht langfristig und nachhaltig stabil, weil man sein Geschäftsfeld nicht stetig aktiv ausweitet und damit Gefahr läuft von der Zeit überholt zu werden.

Das Horizonte Modell sagt uns nicht genau, was wir zu tun haben. Aber es hilft uns zu verstehen, wie wir bei sipgate unsere Arbeit auf Portfolioebene balancieren müssen, um den kurzfristigen Erfolg aktueller Produkte zu gewährleisten und gleichzeitig Wachstumsmöglichkeiten wahrzunehmen, die unsere Existenz langfristig absichern. Unser Portfolioboard (Stand 02/2020):

Allgemein

Die Aufgaben in den drei Horizonten unterscheiden sich grundsätzlich voneinander. Weil die Orga immer der Art der Aufgabe folgen sollte, haben wir unsere Arbeit (und damit die Produkt-Teams) auch entsprechend entlang der verschiedenen Horizonte organisiert bzw. getrennt. Das klingt zwar logisch, im Alltag führt das aber auch mal zu Konflikten. Vor allem, wenn es darum geht, über Horizonte hinweg zu kooperieren oder gemeinsam an einer Plattform oder System zu arbeiten, kommt es oft zu Verwirrung. Denn häufig ist nicht klar, warum ein(e) Kollege/Kollegin einen anderen Blickwinkel einnimmt oder eine andere Arbeitsweise verfolgt. Der folgende Abschnitt soll helfen zu verstehen, wie und warum sich der Arbeitsmodus der Teams bzw. in den Teams auf den verschiedenen Horizonten unterscheiden kann.

H1 bei sipgate

Die Mehrheit der Teams bei sipgate arbeiten in H1 (sipgate basic, team, simquadrat, trunking). Das ist nicht verwunderlich, denn unser Produkt-Portfolio wirft schließlich den Umsatz ab, von dem wir leben. Dieses Portfolio im Rahmen von H1 zu pflegen, heißt nicht nur, dass wir uns hier um unsere Bestandskunden/Bestandskundinnen und deren Probleme kümmern, sondern auch, dass wir ständig unsere Produkte und die Technik, auf der diese basieren, ausbauen und weiterentwickeln. Im Gegensatz zu H2 können wir in H1 nicht so frei agieren, da sich unser Tun an vielen Stakeholdern ausrichten muss. Das Ziel ist hier nicht, den bestehenden Umsatz einfach nur zu bewahren, sondern diesen weiter auszubauen und zu steigern. Dies passiert hier eher über Kompromisse und erzeugt daher meist nicht extreme Erfolge.

H2 bei sipgate

In Horizont 2 (und auch in H3) ist der Trick, dass man kein Produkt baut, sondern billige Experimente macht und Stück für Stück Probleme findet, validiert, Lösungen sucht, validiert (siehe: sell to make). Die Idee dahinter: Wenn man das Produkt oder das Feature schon baut, bevor das Problem validiert ist,  ist das Risiko zu groß, viel Zeit und Geld für nichts investiert zu haben. Um bei der Validierung von Problemen schnell zu sein, adressiert man in H2 Zielgruppen, die solchen neuartigen Lösungen offen gegenüberstehen, die sogenannten Innovatoren bzw. Early Adopters. Mehr dazu im Buch Crossing the chasm von Geoffrey Moore (siehe „Weitergehende Infos“).

Bei sipgate findet die Arbeit in H2 in der Regel in entsprechenden Produktteams statt. Mit den Teams CLINQ und satellite haben wir derzeit zwei solcher Teams, welche in unterschiedliche Richtungen forschen, um neue Technologien (Apps, AI, etc.) und Produkte (satellite) für unser Portfolio zu schaffen. Anders als Team CLINQ, welches eher in Richtung Businesskunden guckt, nimmt Team satellite derzeit eher die Sichtweise von privaten Nutzern/Nutzerinnen ein.

H3 bei sipgate

Bei sipgate kann die Arbeit auf H3 z. B. neue Partnerschaften und Technologien betreffen. Auch bei sipgate beschäftigen sich Menschen mit Themen, die man laut Modell definitiv auf H3 verorten würden. Das kann z. B. unser Legal Team sein, welches ständig dabei ist, unser Spielfeld im Rahmen von Regulierung zu erweitern oder aber auch Thilo, der gerne mal etwas verrücktere (und vielleicht auch geheimere) Ideen verfolgt. Zu unserer Arbeit auf Horizont 3 wirst du aber in der Regel nicht explizit etwas finden. Der Grund: Auf Horizont 3 ist alles noch sehr fuzzy und vage.

Unterschiedliche Arbeitsweisen

In H1 wissen wir schon, für was unsere Kunden/Kundinnen bereit sind, Geld zu bezahlen. Hier geht es also nicht so sehr darum, Hypothesen zu validieren. Durch regelmäßigen Kontakt zu unseren Kunden/Kundinnen wissen wir, wie zufrieden sie mit den von uns angebotenen Features sind, was ihnen fehlt und was besonders gut funktioniert.

In H1 kommt es vor allen Dingen darauf an, dass wir das Produkt kontinuierlich verbessern, ohne dabei etwas kaputt zu machen. Unsere Kunden/Kundinnen verlassen sich darauf, unsere Produkte 24/7 nutzen zu können und daher spielen hier auch Themen wie Verfügbarkeit und Stabilität des Systems und der Software eine größere Rolle. Wir wollen unsere Kunden/Kundinnen möglichst lange an uns binden, da wir monatlich an ihnen verdienen – das bedeutet für uns, dass unsere Software wartbar und iterativ um Features erweiterbar sein muss. Das alles erfordert im H1-Kontext Wissenstransfer, Übersichtlichkeit und ein hohes Qualitätslevel von allen, die an dem Produkt arbeiten. Klassischer Weise bedeutet das auch einen Fokus auf Exzellenz und Reliability, welcher vor allem durch eine Zunahme an Standardisierung erreicht wird.

Der Arbeitsmodus in H2 ist offensichtlich ganz anderer Natur als in H1. In H2 versuchen wir bei hoher Unsicherheit jedes bisschen Information so billig wie möglich zu bekommen. Wir arbeiten also sehr unperfekt. In H2 ist diese Unperfektheit ein absolutes Muss. Die Gefahr etwas kaputtzumachen ist hier sehr gering, da wir uns hier außerhalb bestehender Produkte und evtl. sogar Systeme bewegen. Oder einfacher gesagt: Hier ist das einfacher, weil noch nicht so viele Kunden/Kundinnen vorhanden sind und nicht so viel Geld verdient wird, das man verlieren könnte.

In H1 allerdings wäre dieser Experimentiermodus gefährlich. Denn wir würden bestehende Produkte, Systeme und damit auch bestehende Kundenbeziehungen und Umsätze aufs Spiel setzen.

Für die Arbeit in H2 ist es also wichtig, damit umgehen zu können, dass die Arbeitsergebnisse nicht perfekt sind. Darüber hinaus ist es in H2 eher die Norm, dass sich eine Idee als nicht wertvoll erweist und man sie nach getaner Arbeit wegschmeißen muss. Das kann weh tun. Für die Arbeit auf H2 sollte man daher auch eine gewisse Risikobereitschaft mitbringen und die Fähigkeit, Geschaffenes schnell wieder zu verwerfen.

Die unterschiedlichen Modi bedeuten auch, dass sich in den Horizonten jeweils unterschiedliche Typen von Menschen zu Hause fühlen. Markus Andrezak beschreibt dies so:

„Je näher wir an Horizont 1 herankommen, umso eher wird die Arbeit Menschen anziehen, die Sicherheit und Vorhersagbarkeit, Details und Qualität zu schätzen wissen und sich darin wohl fühlen. Im Übergang zu Horizont 2 finden wir eher Leute, die etwas unbedingt durchsetzen wollen und mit dem Risiko einer Wette gut umgehen können. Sie sind begeistert von einer Idee (die jemand anderes in Horizont 3 hatte) und wollen diese unbedingt umsetzen. Wenn diese frei aufeinander treffen, sind Konflikte vorprogrammiert. Und dies, obwohl jeder Menschentyp in unserem Szenario in ihren Arbeitsumgebungen perfekt funktioniert und bestens an diese angepasst ist. Allerdings sind die Aufgaben und die Umgebungen so unterschiedlich, dass sich diese Unterschiede erst einmal als menschliche Konflikte darstellen.“

Simon Wardley spricht in diesem Zusammenhang oft von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern.

Hier ein kleines Schaubild von Simon Wardley mit einem Vergleich der Horizonte:

Der Übergang zwischen den Horizonten

Wenn wir in H2 etwas herausfinden, das funktioniert, müssen wir natürlich dafür sorgen, dass es in den nächst tieferen Horizont, in der Regel H1, wandert.

Das kann einfach ein normales Feature oder eine Verbesserung oder aber sogar ein eigenständiges Produkt sein. Aber auch wenn es nicht das neue Knallerprodukt ist, entdeckt man auf H2 oft auch so viele Sachen, die für H1 nützlich sind: Das sind z. B. Dinge, die man über potenzielle Kunden/Kundinnen lernt oder aber neue Arbeitsweisen, Tools und Vorgehensweisen, die man durch das Experimentieren entdeckt.

Wichtig ist uns, dass wir diesen Übergang von H2 zu H1 gemeinsam gestalten. Teams, die sich in H2 ausschließlich um das Entdecken von Neuem kümmern, sollen helfen, die gewonnenen Features, Erkenntnisse etc. auf H1 verfügbar zu machen. Der Übergang selber soll im Rahmen einer Übergangsphase passieren. Nach deren Beendigung sollten die betroffenen Features/Produkte dann für Bestandskunden/Bestandskundinnen nutzbar und die Betreuung seitens Support und Produktteams auf H1 gesichert sein. Die beteiligten H2-Teams sind dann idealerweise wieder frei, um nach neuen Sachen zu forschen.

In H1 haben die migrierten Features/Produkte einen direkten Mehrwert für bestehende Kunden/Kundinnen. Wir können durch Upsell mit ihnen direkt mehr Umsatz im Bestandskundenumfeld erzeugen.

In anderen Fällen helfen diese Innovationen, uns gegenüber der Konkurrenz abzugrenzen und damit unsere Marktposition in einem bereits dichtgedrängten Marktumfeld zu schärfen. Das Ergebnis: Mehr Aufmerksamkeit, dadurch mehr Bekanntheit und mehr Neukunden.

Nachtrag

Innovation hat viel mit dem Umgang mit Ungewissheit zu tun und ist deshalb nicht planbar. Aus diesem Grund ist das Horizonte-Modell und wie wir es anwenden auch nur eine von vielen Antworten auf die Frage, wie wir bei sipgate Innovation unterstützen. An vielen anderen Stellen entstehen bei sipgate laufend viele coole neue Sachen. Völlig unabhängig von H1, H2 und H3.

Weitergehende Infos

Wenn du tiefer eintauchen willst in verwandte Themen, dann helfen dir vielleicht die folgenden Links:

Unser Freund Markus Andrezak begleitet uns schon seit Jahren. Markus hat uns geholfen, dieses Modell zu entdecken und anzuwenden. Mehr Infos dazu findest du in seinem Artikel in der Agile Review.

Weiter oben wurde bereits der Technologie-Adaptions-Zyklus von Geoffrey Moore angesprochen. Mehr über dieses spannende Thema findet du hier: Crossing the chasm

Simon Wardley spricht im Zusammenhang mit den verschiedenen Typen von Menschen in den unterschiedlichen Kontexten oft von Pionieren, Siedlern und Stadtplanern: https://blog.gardeviance.org/2015/03/on-pioneers-settlers-town-planners-and.html

Die Definition des Wortes Geschäftsmodell: https://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsmodell

Was ist ein Stream? Das Wort benutzen wir in Anlehnung an den Ausdruck “Value Stream” (https://de.wikipedia.org/wiki/Wertstrom), also die Summe aller Teile, die zu einem Produkt/Service bzw. zu Kundenwert führt. Ein Stream ist die Unterkategorie von einem Horizont und kann wiederum aus mehreren Teams bestehen.